« Les coop digitalisées sont mieux armées face à la crise », Olivier Frey

Pourquoi avez-vous lancé cette étude ?

Le Copa-Cogeca, fédération des syndicats agricoles européens publie régulièrement une synthèse sur les coopératives de l’UE en se limitant au chiffre d’affaires. Ma démarche est plus complète : je compare les ratios financiers et les stratégies de développement. C’est l’aboutissement d’une collecte de données étalée sur trois ans.

Quel périmètre avez-vous retenu ?

Je suis parti de la définition d’une coopérative agricole, telle que la donne l’Alliance Coopérative Internationale. J’ai par ailleurs exclu certains groupes cotés en Bourse, pour lesquels la coopérative ne détient plus la majorité des parts, comme le groupe irlandais Kerry, qui n’est plus détenu qu’à hauteur de 12% par Kerry Co-operative. J’ai également considéré le Vieux Continent d’un point de vue géographique incluant la Norvège, la Suisse et la Grande-Bretagne.

Quels critères de comparaison avez-vous sélectionnés ?

J’ai regardé les principaux ratios : chiffre d’affaires, EBITDA (équivalent de l’excédent brut d’exploitation NDLR), le résultat d’exploitation, l’endettement, le ratio fonds propres sur chiffre d’affaires. J’ai évalué les différentes stratégies : l’internationalisation, la polyvalence, et le développement durable.

Quelles sont les forces des coopératives françaises ?

Elevage, culture céréalière, maraîchage,… Il existe une plus grande diversité d’activités qui correspond à la variété des territoires agricoles. Le coop tricolores ont su se développer dans la transformation jusqu’au consommateur. Et, à l’instar de leurs concurrentes allemandes, elles profitent d’un marché intérieur important.

Et leurs faiblesses?

Leur taille reste modeste par rapport à leurs homologues européennes : les 32 coopératives agricoles françaises ne représentent qu’un peu plus du quart du top 100 européen contre 22% pour les 16 coopératives allemandes. Seules Agrial, InVivo et Sodiaal dépassent les 5 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2019, et seule Agrial fait partie du top 10 européen. Enfin, leur chiffre d’affaires moyen est de 1,9 milliard d’euros, bien inférieur au chiffre d’affaires moyen du top 100 (2,37 milliard d’euros).

Elles sont aussi moins internationalisées que leurs homologues européennes. En France, la part moyenne du chiffre d’affaires effectuée hors de l’hexagone (export et implantation industrielle à l’étranger) est relativement faible et se situe aux alentours de 30%.

Comment expliquer cette situation ?

Selon la loi en vigueur, les coop françaises ne peuvent travailler qu’avec des agriculteurs installés dans une zone géographique définie. En contrepartie, elles ne paient pas l’impôt sur la société pour les opérations qu’elles réalisent avec leurs associés coopérateurs. De plus, les règles de concurrence sont plus restrictives chez nous. Le développement d’un Danish Crown qui collecte 90% des porcs au Danemark est impensable dans l’Hexagone.

J’ajouterai un point sur la gouvernance. Il n’est pas facile pour des agriculteurs de gérer des groupes coopératifs qui peuvent être présents dans une dizaine de pays. Certains administrateurs, parfois un peu âgés, se retrouvent débordés, et devraient laisser la place aux jeunes mieux formés.

Existe-t-il un modèle idéal? Celui des grandes coop du Nord de l’Europe tournées vers l’international? Ou celles de taille plus modestes et souvent plus rentables d’Europe du Sud?

Je ne crois pas à un modèle unique et gagnant. Tout dépend de l’activité, de l’ampleur du marché intérieur… C’est bien connu, la taille ne fait pas la rentabilité. Dans le lait par exemple, le dano-suédois Arla et l’hollandais FrieslandCampina n’ont pas forcément des taux de rentabilité supérieur à leurs homologues européens de tailles plus modestes. Des petites coop s’en sortent en contractualisant et en montant en gamme.  Et ces entités ne veulent pas forcément grossir.

Que va changer la pandémie dans le domaine coopératif ?

La pandémie est une crise conjoncturelle, qui ne remettra pas en cause les différents modèles. Remarque importante : les coop qui s’en sortent bien sont celles qui étaient en avance sur le digitale, dotées d’un site d’e-commerce, d’une supply chain réactive, d’un système de vote électronique pour les assemblées générales,…

Anticipez-vous un mouvement de concentration ?

En 16 ans, les 25 plus grandes coopératives européennes ont quasiment doublé de taille et sont passées de 74,3 milliards d’euros de chiffre d’affaires cumulé à 145,3 milliards d’euros. Cette tendance va continuer, favorisant les entreprises dotées de solides finances. Des fusions de coopératives agricoles sont à prévoir. Mais il y aura également des opportunités de rachats à saisir. Ce mois-ci Agrial a, par exemple, repris le groupe Phare Ouest avec la bière Lancelot et Breizh Cola.

Les coopératives sont-elles devenues des ogres au dépend de l’intérêt de leurs adhérents ?

Il n’y a pas de règle. Par exemple, Terrena a mené un vaste débat participatif avec ses 21 500 adhérents en début d’année dans un vrai esprit démocratique. Et à l’inverse on peut avoir un directeur général d’une petite coop omnipotent. Beaucoup d’adhérents se plaignent d’être peu écoutés : mais s’impliquent-ils vraiment dans la gouvernance de leur structure ? Et n’oublions pas que l’on peut toujours quitter une coopérative si l’on n’est pas satisfait du service qu’elle rend.

Quels sont les groupes les plus en avance en matière de développement durable ?

Les grosses coop du nord de l’Europe ont pris des engagements très forts : neutralité carbone à l’horizon 2050,  égalité homme-femme,… Et elles détaillent leur stratégie, avançant des arguments solides. A l’instar de Danish Crown, qui veut devenir « le premier producteur mondial de viande durable », elles anticipent la mise en place d’un marché du carbone. Cela pourrait inspirer les entreprises françaises.

            Entre vente et conseil de produits phytosanitaires, le cœur des coop balance

« En vertu de la loi Egalim, les coopératives doivent se prononcer le 15 décembre. Euralis ou encore Limagrain ont choisi le conseil mais c’est sans doute une exception. La majorité va probablement opter pour la vente pour des raisons économiques. Elles devront donc arrêter le conseil et affronter le casse-tête de l’avenir des salariés spécialisés dans cette activité.

Il est possible que les fabricants d’intrants organisent eux-mêmes le conseil ou que les conseillers deviennent indépendants ou forment des sociétés. »

Propos recueillis par Marie Nicot